Controle, tot hoever gaan we?

by Henny van Egmond on 14 maart 2009

Er is een bijzondere paradox in onze samenleving. In ons werk vragen we steeds meer vrijheid om zelf te kunnen bepalen waar en wanneer we werken. Een groot deel van de medewerkers ziet dat als enige oplossing om nog enige balans in hun leven te krijgen en een uitweg te vinden in alle druk die we de hele dag ervaren. Het bleek van de week nog maar eens uit een onderzoek dat Intomart deed in opdracht van minister Rouvoet. En klanten zijn de bedrijven die keurig volgens de procedure werken (“u heeft gelijk, maar helaas mag ik u niet helpen”) meer en meer zat. Kijk maar naar de thuiszorg waar tot op de minuut is beschreven hoelang je mag doen over het begroeten van de cliënt. Alle menselijkheid lijkt verdwenen.

En toch zien we dat een groot deel van de bedrijven en zeker ook de overheid steeds meer regels produceren met de daarbij behorende controles. Kijk maar naar de vraag van de medewerkers om hun werk flexibeler in te mogen vullen. Een groot deel van de bedrijven (of beter gezegd: de managers in die bedrijven) voelt er niet zoveel voor om hun medewerkers die vrijheid te geven. Stel je voor: straks zijn ze niet aan het werk en als ze niet op kantoor zijn kunnen we dat niet controleren. En ook de politiek en de overheid kan er een handje van. Na elk incident komt de roep om meer regels en toezicht. Maar een samenleving of een bedrijf gebaseerd op steeds meer controle, wie wil daar nog leven of werken?

Het is natuurlijk onzin te denken dat als medewerkers zelf zelf keuzes mogen maken over hoe ze hun werk inrichten ineens lui worden. Integendeel, uit allerlei onderzoeken blijkt dat ze loyaler en meer betrokkene zijn. En productiever. Werkgevers moeten zelfs maatregelen nemen om hun medewerkers tegen zichzelf in bescherming te nemen, anders werken ze te hard.

De leiding van bedrijven – en ook onze politici – zijn opgeleid in de vorige eeuw, de eeuw van het scientific management, van meten is weten. De basisgedachte van het 20ste eeuwse magament is command and control en in de kern gaat dat maar over één ding: wantrouwen. Als leidinggevende moet je de medewerkers vertellen wat ze moeten doen, maar je gaat er al bij voorbaat van uit dat ze het niet altijd goed doen. Dus controleer je ze.

Nu is controle in elke organisatie van een beetje omvang natuurlijk onmogelijk. Je kunt niet continu over de schouders van elke medewerker meekijken. Maar ja, ook dat vinden de managers niet prettig, en dus hebben ze daar ook een oplossing voor gevonden: de regels, procedures en procesbeschrijvingen. Tot in detail wordt vastgelegd hoe je je te gedragen hebt in elke situatie die je van tevoren kunt bedenken.

Maar in de praktijk werkt het natuurlijk niet zo. Geen situatie is meer hetzelfde, geen klant is hetzelfde en medewerkers zijn geen productiemiddelen maar gewone mensen van vlees en bloed. Sir Ken Robinson, een inspirerende denker over organisaties, zei het eens zo: ‘The fact is, though, that human organizations are not at all like mechanisms. They’re much more like organisms. They are made up of people driven by feelings and motives and relationships. Most people who work in organizations know that it’s their relationships with the other people in it that influence their contributions and loyalty or otherwise. Organizational charts show you the hierarchy, but they don’t capture how the organization really works or what it feels like to be in it.’

Waar zit nu de paradox? In mijn ogen in al die mooie, plastic visies en missies die al die managers op de hei maken. Vol met mooie woorden over ondernemende medewerkers, resultaat- en klantgericht, allemaal hun eigen verantwoordelijkheid nemend. Maar vertel eens, hoe doe je dat eigenlijk met al die regels, procedures en controles?