Ik ben een kampeerder en heb met mijn partner Aart Bouwmeester ons eigen bedrijf. In contact blijven, bereikbaar blijven voor klanten is dan essentieel. Ik neem dan ook al een paar jaar mijn Mac mee op vakantie en eens in de zoveel dagen controleer ik mijn email. Vorig jaar moest ik daar nog echt moeite voor doen. Het was zelfs zo erg dat ik op een camping zat waar zelfs ontvangst via de mobiele telefoon ingewikkeld was. Dus vertrok ik eens in de vier dagen naar de McDonalds op een kleine twintig minuten rijden en onder het genot van een halve emmer Cola Light werkte ik dan mijn mail bij. Want de hamburgergigant biedt al enige jaren gratis draadloos internet aan.

Dit jaar ging het heel anders. Op de eerste de beste camping stond bij de receptie al dat er Wifi was. In mijn onschuld vroeg ik waar ik dan moest zijn. De campingbaas keek mij verbaasd aan. “There is Wifi everywhere on this camping”. En jawel hoor, op mijn eigen plekje kon ik zonder problemen het internet op. Op de volgende campings was het niet anders. Af en toe werd er nog geld voor gevraagd of was het alleen te vinden rond het restaurant, maar in de meeste gevallen hoefde ik niet uit mijn luie stoel te komen.

En met mij overigens vele andere gasten. Ik heb het niet geteld maar ik schat dat 8 op de tien kampeerders een laptop bij zich had en er regelmatig mee aan de slag was.

Ik merkte dat ik - onbewust - elke dag even naar mijn mail keek. Terwijl het vorig jaar nog eens in de vier dagen was. Omdat ik toch op internet was, las ik ook maar even de Volkskrant online: ik heb geen krant meer gekocht tijdens de vakantie. Ook mijn kinderen wilde regelmatig even op MSN of Hyves. Bij sommige buren zag ik zelfs mensen bijna de hele dag achter de laptop. Zelf kon ik mij redelijk inhouden, maar ik kan me heel goed voorstellen dat sommige mensen zich afvragen of ze nog wel vakantie hebben.

In de industriële economie waar producten werden gemaakt, was sturen op output vrij gemakkelijk. Aan het eind van de werkdag kon letterlijk worden geteld hoeveel producten gereed waren. Het opvallende is dat in de meeste gevallen nooit de output van individuen werd geteld. Er werd meer gestuurd op het totaal resultaat: een x aantal auto’s dat van de lopende band kwam, of zoveel huizen klaar op een bepaalde tijd.

Het leuke is dat nu we meer en meer een kenniseconomie zijn en de samenleving steeds individueler wordt, er steeds meer behoefte ontstaat om te sturen op individuele output. En dat is moeilijker dan ooit op individueel niveau.

Het is nog steeds mogelijk (en zelfs vrij gemakkelijk) het resultaat van het collectief vast te stellen. Bij een dienstverlenende organisatie kun je kijken naar de klanttevredenheid, de afname van het aantal diensten of het marktaandeel. Als de dienst echter het resultaat is van gezamenlijke inspanning  van kenniswerkers is de individuele bijdrage vaak moeilijk vast te stellen. Bij de overheid is dat vaak nog veel moeilijker.

Toch zie je iedereen worstelen met het sturen op output en het daarbij behorende performancemanagement. Een tijdje geleden sprak ik bij de opening van het nieuwe kantoor van SIOO. Een kleine 100 mensen zaten in de zaal en ik vroeg wie de afgelopen jaren performancemanagement had ingevoerd. Iedereen stak de hand omhoog. Toen ik daarna vroeg wie er tevreden was over het resultaat, kwamen er minder dan tien handen de lucht in. Ik denk dat het komt door de ingewikkeldheid om werkelijke resultaten per medewerker vast te stellen, waardoor de frustraties over performancemanagement vaak hoog oplopen.

Eigenlijk is het ook wel grappig. Het hele idee van performancemanagement is gebaseerd op de gedachte: meten is weten. En dat past heel erg bij een industrieel productieproces, bij de 20ste eeuw.

Hoe moet het dan wel? Ik denk dat het over drie dingen gaat. Allereerst over de doelen van de organisatie. Als je van mening bent dat de organisatie waar je werkt van betekenis is, van waarde, dan ben je bereid daaraan een bijdrage te leveren.

Het tweede punt gaat over jezelf. Als je weet wat jouw eigen kwaliteiten zijn, dan kun je ook bewust bijdragen aan dat organisatiedoel. En met collega’s afspreken wie wat bijdraagt.

Het derde punt gaat over vertrouwen. Als je het eens bent over het te realiseren doel, teamleden kennen elkaars kwaliteiten en bijdragen, dan kun je er op vertrouwen dat het resultaat wordt gerealiseerd.

In een kennisorganisatie is een resultaat vrijwel altijd een gezamenlijk resultaat. Samenwerken is tegenwoordig de norm. Het is dan eigenlijk toch raar dat de meeste organisaties allerlei pogingen doen om de output van individuele medewerkers vast te stellen.

Natuurlijk zijn er allerlei technische tips: van staand vergaderen (dat duurt het niet zo lang is de gedachte) tot het formuleren van een concrete agenda vooraf. En nog veel meer. Maar in feite gaat het daar natuurlijk niet over. Veel vergaderen is een symptoom van een veel dieper liggend probleem dat volgens mij twee oorzaken heeft. De belangrijkste is misschien wel dat we nauwelijks meer nadenken waarom we iets doen. Ons werken gebeurt grotendeels op de automatische piloot. En de tweede oorzaak is veelal het ontbreken van een geaccepteerd, gemeenschappelijk doel en overeenstemming over de manier van werken.

Eerst maar eens dat routinegedrag. Mensen vinden het prettig dat er bepaalde routines in het leven zijn. Je weet waar je aan toe bent, het geeft zekerheid en sluit onverwachte gebeurtenissen uit, allemaal van dat soort dingen. Het grappige is dat we door die routines ook zaken doen die - als je er even over nadenkt - nooit zou doen. Bijvoorbeeld je kinderen in de regen om 8 uur in de morgen op een verlaten schoolplein zetten omdat de school nog niet open is. En zelf in de file gaan staan, twee keer zo lang over de reis naar je werk doen en eenmaal aangekomen je mail af te handelen en te gaan bellen. Beide activiteiten die je ook heel goed thuis kunt doen, voordat je de kinderen op het goede tijdstip naar school brengt.

Het is maar een simpel voorbeeld maar er zijn er nog veel meer te bedenken. Gedrag dat niet effectief is en ons zeker niet gelukkiger maakt. En toch doen we het, omdat we het gewend zijn en de omgeving het van ons verwacht. In feite zijn we geconditioneerd.

En zo is het ook met vergaderingen. Elke week zitten hele afdelingen, managementteams, directies, projectteams en vele andere gremia bij elkaar. We denken niet na of we wel iets te bespreken hebben, hoeveel tijd we nodig hebben. Welnee, elke week - en bij voorkeur op dinsdag of donderdag - staat er exact hetzelfde aantal uren gereserveerd in onze agenda. Ongeacht of we iets te bespreken hebben, komen we bij elkaar en elke keer lukt het weer om exact de gereserveerde hoeveelheid tijd te gebruiken. Idioot toch?

Je kan dat alleen maar veranderen als je bewust wordt van wat je te doen hebt. Als ik elke dag in overbodige vergaderingen zit en ik kom daardoor niet toe aan mijn andere werk, leidt dat nu vaak tot meer uren werken. Terwijl de keus simpel is: schrap de nutteloze vergaderingen.

Dat schrappen van die vergaderingen wordt gemakkelijker als je weet wat je doen hebt. In vergaderingen wordt vaak gediscussieerd en dat betekent dat er tegenstellingen zijn. De deelnemers aan de vergadering zijn het dus niet eens over wat of hoe iets gerealiseerd moet worden. En daar  gaat het natuurlijk echt fout. Als je niet weet waarom je met elkaar in een team of afdeling zit, als je geen gemeenschappelijk doel hebt en geen afspraken maakt over hoe je het gaat realiseren, kun je er gif op innemen dat er veelvuldig en eindeloos wordt vergaderd.

In een discussie op Radio 1 vertelde een eigenaresse van een middelgroot schoonmaakbedrijf dat haar schoonmakers overdag de boel reinigden. Zo kregen schoonmakers een gezicht en een naam. En dus respect. Haar schoonmakers staakten dan ook niet.

Het bijkomende voordeel is dat de kantoorwerkers beseffen dat het kantoor ook echt schoongemaakt moet worden. Dus dat als zij het vuil achterlaten, rotzooi laten slingeren, iemand anders - de schoonmaker die zij kennen - het moet opruimen. Overdag schoonmaken, zo leert de ervaring, levert een grote bijdrage aan een opgeruimd kantoor. En levert de schoonmaker dus respect - en waardering - op.

Kijk, daar gaat het nieuwe werken over. Beseffen dat jij alleen de klus niet meer kunt klaren. Dat je anderen nodig hebt en ieder zijn eigen bijdrage levert. En daar hoort de schoonmaker ook bij!

Een belangrijke bedreiging voor de huidige organisaties en hun verschijningsvorm zijn de nieuwe netwerken die door technologie ontstaan. Clay Shirky heeft daar al in 2005 over gesproken op Ted.com toen hij over Flickr sprak.

En zijn boek Here comes everbody, The Power of organizing without organisations gaat er over. Hij vertelt er zelf over in deze video.

Shirky schetst de mogelijkheden van de nieuwe netwerken. Het gemak waarmee je groepen maakt, maar ook de lage kosten. Traditionele organisaties kosten enorm veel geld aan coördinatiekosten om überhaupt in stand te worden gehouden.

Grote organisaties liggen ook onder vuur. Kijk naar de enorme scholen die zijn ontstaan na fusies, het zijn leerfabrieken. Of naar de thuiszorg: niemand kan toch beweren dat de zorg door alle fusies beter is geworden. Integendeel, er is steeds meer kritiek op de onpersoonlijke manier van zorg verlenen. Het is niet voor niets dat een groeiende groep mensen zich steeds meer afkeren van grote organisaties.

Maar ook medewerkers keren zich steeds meer van organisaties af. Het aantal mensen dat voor zichzelf begint als zelfstandige stijgt nog steeds en zal alleen nog maar toenemen. Voor een deel gaat het om geldelijk gewin, maar het gaat evenzeer om het feit dat medewerkers geen zin meer hebben in werken voor een organisatie met alle regels en procedures en gedoe. Omdat steeds meer medewerkers voor zichzelf beginnen komen er in organisaties steeds meer externen, tijdelijke krachten te werken. En dat holt de kern van organisaties uit. Als meer en meer mensen als externen worden ingehuurd, verliezen organisaties een belangrijk deel van hun identiteit. Want organisaties worden toch vooral gevormd door de mensen die er werken?

Tenslotte - misschien is dat wel de belangrijkste reden - verandert de wereld zo snel dat het de vraag is of traditionele organisaties het tempo van veranderen kunnen bijhouden.

Is er dan geen hoop voor bestaande organisaties? Natuurlijk wel. Er zullen altijd organisaties blijven zoals we die kennen. Sommige organisaties omdat ze een formele rol spelen in de samenleving als scholen en ziekenhuizen. Al zal ook daar de manier van werken zeker veranderen en andere organisatievormen opgeld doen.

Andere organisaties kunnen in mijn ogen alleen maar succesvol zijn als ze een sterke identiteit hebben en werkelijk waarde toevoegen aan de samenleving. Hebben ze dat niet, dan moeten ze zeker voor hun voortbestaan vrezen. Een paar jaar geleden had ik het genoegen om Arie de Geus uitgebreid te spreken, schrijver van het beroemde boek The Living Company en de grondlegger van het scenariodenken bij Shell. De Geus - toen 72 jaar - vertelde uitgebreid over zijn leven en zijn werk. Hij hield nog steeds cijfers bij over de levensduur van organisaties. Je raadt het al: die werd korter en korter.

Je kunt van hot naar her reizen, zonder steeds het gedoe van een kaartje kopen. Je kunt  je chipkaart automatisch laten opladen en als je eens wat later begint en je hebt een voordeeluren OV-chipkaart, zoals ik, dan houdt de kaart daar automatisch rekening mee en krijg je 40 procent korting. En als bedrijf ben je helemaal gelukkig dat je één keer per maand een reizenoverzicht kunt uitprinten en dat zomaar in je administratie kunt stoppen. Bovendien kun je heerlijk werken in de trein en sta je vrijwel nooit in de file.

Het is allemaal dankzij nieuwe technologie dat dit soort kaarten kunnen worden geïntroduceerd. Maar de technologie is nog verre van perfect, zo merkte ik vandaag.

Van de week moest ik twee keer naar Steenwijk, een treinreis van 2,5 uur vanuit mijn woonplaats Leiden. De tweede avond was ik zo laat klaar dat ik niet eens meer terug kon met de trein en een slaapplaats had in een verder verlaten combinatie van jeugdherberg en groepsaccommodatie: Meppels Inn. Een prima plek om te slapen, al moet je niet al te veel luxe willen en de volgende ochtend bereid zijn je eigen ontbijt te pakken.

Ik gebruikte op die dagen allerlei openbaar vervoersmiddelen: bus, trein, weer bus, ik huurde zelfs een OV-fiets. Allemaal op die ene kaart. Ik heb wel twintig keer in- en uitgecheckt en daar gaat het dus mis. De NS rekent tien euro als je een bepaalde tijd na het inchecken niet weer bent uitgecheckt. Een soort boete om te voorkomen dat je het niet vergeet. Maar bij mij werkt dat niet. Ik vergeet het namelijk nog wel eens. En krijg dan dus een rekening van tien euro.

Vandaag was het weer zo’n dag. Op naar Utrecht. Inchecken vergat ik niet, maar in Utrecht werd ik net gebeld en liep ik straal langs de paal waar ik moest uitchecken. Na mijn afspraak weer terug naar het station en wederom aan de telefoon. Want ja, je wilt als nieuwe werker je tijd wel efficiënt gebruiken. En weer vergat ik het. Een minuut voordat de trein naar Leiden reed zag ik de conducteur langslopen en in één schoot het me te binnen: vergeten in te checken. Terugrennen kon niet meer, omdat er op station Utrecht alleen palen staan mijlenver van de treinen. Wat te doen? Als er controle zou komen, reed ik zwart. Ik waagde het erop.

En ja hoor, de trein was nog geen twee minuten onderweg of daar was de conducteur. Ik overhandigde mijn kaart en hij hield hem ter controle tegen de zender. Razendsnel probeerde ik een goed verhaal te verzinnen. Maar dat was niet nodig: ik bleek nog steeds ingecheckt.

Terug in Leiden haalde ik mijn kaart snel langs de paal: Bedankt en tot ziens, stond er. Evenals de prijs van de reis: 10 euro. Dat was een stuk goedkoper dan normaal:  de twee reizen (een met korting) hadden anders 22,90 euro gekost. Kortom, door twee keer die kaart niet langs de paal te halen bespaarde ik 12,90 euro! Natuurlijk ga ik dat niet vaker doen, daarvoor ben ik te keurig. Maar als er genoeg mensen zijn zoals ik, die regelmatig vergeten in- of uit te checken, gaat het de NS heel veel geld kosten.

Steeds meer overheidsdiensten vragen zich af of de huidige manier van werken, gebaseerd op de managementprincipes van de vorige eeuw, nog wel passend is voor de toekomst. Gelukkig maar, want doorgaan op de oude weg is ook voor overheidsorganisaties op termijn onmogelijk.

Jammer is dat vaak in overheidsland de aanleiding wordt gevonden in de nieuwe ICT-mogelijkheden. Alsof je door te twitteren in één klap als ambtenaar beter functioneert. Ik heb vaak discussies over de nadruk die op IT wordt gelegd. Dan krijg ik te horen dat ambtenaren wel op een nieuwe manier willen werken, maar helaas, het kan niet. Want ze hebben niet de juiste IT-ondersteuning.

Dat is natuurlijk grote onzin.

Het nieuwe werken gaat natuurlijk veel meer over de wijze waarop wij organisaties hebben vormgegeven. Met managementlagen die zijn ingesteld om medewerkers opdrachten te geven en te controleren of ze het wel conform opdracht hebben uitgevoerd. Met tal van regels en procedures omdat we doodsbang zijn dat er iets gebeurt wat we niet van te voren zo bedacht hebben. Control en Command, wantrouwen, beheersing, maakbaarheid, planning, dat zijn de allesoverheersende woorden van de 20^ste eeuw.

De realiteit is ruw en wreed. Ambtenaren weten dat als geen ander. Burgers worden niet alleen mondiger, welnee, ze accepteren gewoon niets meer. De kloof tussen burger en overheid is groter dan ooit. Het vertrouwen is vrijwel verdwenen.

Onder druk van de maatschappij en de opkomst van sommige politieke partijen is het antwoord van de politiek vooralsnog afkomstig uit de 20^ste eeuw. Meer regels en procedures, meer repressie. Elk incident leidt direct tot een politiek debat en moet in de toekomst worden voorkomen. Elk risico op nieuwe incidenten moet koste wat het kost worden uitgebannen. In mijn ogen een heilloze weg.

Ik ben 15 jaar dagbladjournalist geweest bij het Leidsch en Haarlems Dagblad. In de jaren 80 werd er in Leiden een stevig politiek debat gevoerd over de vraag of er op een fietspad naar zo’n fout aangelegde nieuwbouwwijk – een beetje de Leidse Bijlmer – een videocamera mocht worden opgehangen. Vrouwen op dat fietspad werden met enige regelmaat lastiggevallen. Het antwoord van de politiek toen was nee. De privacy van de burger was belangrijker. Er werd gekozen voor stevig snoeien van de struiken, een betere surveillance van de politie en meer straatverlichting.

Nu zouden we in schamper lachen uitbarsten als de politiek een dergelijk besluit zou nemen. Maar het resultaat was verrassend positief. Gedurende vele jaren werd op die plek in Leiden niemand lastiggevallen.

Het antwoord vandaag zou echter meer camera’s zijn. Sterker nog, het antwoord van de laatste jaren is meer camera’s. In Londen word je gemiddeld per dag 3.500 keer gefilmd. In Nederland zal het niet anders zijn. Door je mobiele telefoon kan de overheid vrij simpel uitzoeken tot op vijf meter waar ik nu ben. Dankzij de OV-chipkaart weet de overheid exact welke routes ik per openbaar vervoer neem. En dat ik nooit de bus neem, omdat ik dat zo’n rotvervoermiddel vind.

Dankzij het vastleggen van telefoongegevens en het scannen van emailverkeer kan precies worden vastgesteld met wie ik communiceer en waarover. Om het allemaal compleet te maken worden binnenkort mijn vingerafdrukken genomen als ik mijn paspoort ga vernieuwen. En er zijn al mensen die pleiten voor het afnemen van DNA zodat bij misdrijven voortaan de daders vanachter de databank kunnen worden opgespoord.

En de politici die al deze maatregelen hebben bedacht, die politici  bezweren dat nooit iemand misbruik van al deze gegevens zullen maken.

Gelooft u het?

Ik ben een fan van Ind, al vanaf het moment dat ik les van hem kreeg zo’n tien jaar geleden. Ind gelooft dat iedere medewerker verantwoordelijk is voor de beeldvorming van de organisatie waarin hij werkt. Het merk, zoals dat in communicatieland heet. Of in het Engels: the Brand. Nicholas was er ook bij de presentatie van het boek en in een korte inleiding vertelde hij dat hij een nieuw boek aan het schrijven is: Meaning at work, oftewel - vrij vertaald - betekenis geven aan je werk. Ik had een mooi gesprek met hem over dat onderwerp.

Ind is er van overtuigd dat de oude manier van werken en leiden van organisatie achterhaald is. Managers geven leiding op basis van control en command en dat is eigenlijk niet eens vreemd. “Ze zijn allemaal opgeleid met de boeken van Porter over strategisch management, waarbij het hun taak was om de strategie te bedenken en te zorgen dat het werd uitgevoerd”, aldus Ind, die benadrukte dat inmiddels wel bewezen is dat die manier van denken niet meer werkt. Sterker nog, het is onthutsend waar de oude managementstijl toe geleid heeft. Uit wetenschappelijk, internationaal onderzoek blijkt dat in veel bedrijven meer dan 50 procent van de medewerkers niet betrokken zijn. “Ze zijn vervreemd van hun werk”. Dat is voor die mensen verschrikkelijk - want je spendeert gedurende je werkzame leven wel ongeveer eenderde van je tijd aan iets waar je van vervreemd bent - maar voor bedrijven is het ook dramatisch. Niet betrokken medewerkers zijn minder tevreden, produceren minder en hebben ook geen zin om mee te werken aan verbeteringen en innovaties.

Zijn boodschap was duidelijk: “Verleg je denken van control naar de vraag hoe je meer vrijheid in de organisatie kunt creëren”. Volgens Ind zal nieuwe vrijheid ertoe leiden dat mensen hun intellectuele capaciteiten maximaal gaan benutten.

En als je nieuwe vrijheid geeft aan de organisatie en je baseert je handelen op vertrouwen in plaats van op controle dan schep je de mogelijkheid dat mensen weer zelf hun werk inhoud gaan geven. Dat ze zelf bepalen hoe het werk het best kan worden gedaan en dat het daarmee weer letterlijk  weer hun werk wordt. En daarmee krijgt het werk wederom betekenis voor de mensen die het werk verrichten. Of in het Engels meaning.

Ik ben het eens met Ind, we denken en handelen nog steeds op basis van paradigma’s uit de vorige eeuw. Denken dat we alles nog steeds onder controle kunnen houden, terwijl de werkelijkheid dagelijks het ongelijk van de controleurs bewijst.

Larry Hirschhorn, een Amerikaanse wetenschapper, heeft al in 1991 een mooi artikel geschreven wat er met mensen gebeurt als hun werk betekenisvol is. Dan hoef je ze niet te motiveren, dan zijn ze vanzelf gemotiveerd. En gaan ze elke dag met passie aan de slag. Welke organisatie wil dat nu niet, gepassioneerde medewerkers? Veel van wat Ind vertelt gaat over het gedachtegoed van het nieuwe werken.

Ind schrijft in het voorwoord dat hij ooit na een presentatie bij een financiële instelling voor idealist werd uitgemaakt. “I’m pretty sure, this it was meant in a negative sense, but rather than contradict the thought, I said yes, I am. I somehow felt proud of it”. En hij heeft gelijk.

Alhoewel, ik zou hem eerder een realist noemen.

Regels dus. Een van de regels is dat je niet meer dan 100 milliliter vloeistof meeneemt aan boord van een vliegtuig. Op Schiphol is dat onmogelijk. Nu vloog ik vorige week met Transavia naar Egypte, een goedkope vlucht. Dan ga je naar de D-pier en is de controle vlak voor de ingang. Flesjes mineraalwater kunnen niet mee aan bord, ook al heb je ze gekocht na de douane. Bij andere vluchten, bijvoorbeeld naar Amerika, kan dat wel. Dan is de securitycheck direct na de douane.

Maar dit keer dus niet en dat betekent op een 5 uur durende vlucht dat je gedwongen wordt diverse consumpties aan boord te kopen. Tegen redelijke hoge prijzen. Maar een keuze heb je niet. Bij een internationale vlucht kun je na de controle je lege flesje nog vullen en meenemen, maar bij dit soort goedkope vluchten kan dat niet.

Op de terugweg vanuit Egypte, Hurghada om precies te zijn, gaat het iets anders. Wijs geworden hadden we diverse flesjes water gevuld om tijdens de twee uur durende wachttijd iets te drinken te hebben. Maar in Hurghada is de security direct na de douane. Mijn zoon laat zijn flesje water zien en de overvloedig aanwezige beveiligers wuiven hem zonder issue door de beveiliging. Ook de twee flessen water die ik in mijn tas heb zitten zorgen niet voor extra controle. Ook het feit dat elke keer de beveiligingssluis staat te piepen, doet ook niets met de beveiligers. Iedereen kan gewoon doorlopen. Piep of niet.

Ik besef me als we door deze beveiliging zijn dat ik het - als ik een terrorist was - het wel zou weten. Opstappen in Hurghada betekent dat een terrorist zonder enig probleem met elk explosief aan boord kan gaan. En met een simpele transfer kan ik op elke vlucht naar Amerika stappen en die bedreigen.

Wat mij nu verbaast is dat ik nog nooit van een dreiging, kaping of terroristische aanslag vanuit Hurghada heb gehoord. Maar vanuit Schiphol maar ook een luchthaven als Londen gebeurt het wel en raken we direct in paniek. We nemen direct een maatregel om een volledige bodyscan in te voeren en geloven dat we daarmee meer veiligheid realiseren. Maar met mijn persoonlijke ervaring in Hurghada in het achterhoofd hebben  we het dus alleen over een nieuw soort schijnveiligheid.

In zo’n gesprek komt het dan al gauw op performance management als hét antwoord. Maar laten we wel wezen: performance management is toch een van de laatste pogingen van ouderwets management om grip op de zaak te houden? Frederick Taylor, de grondlegger van het scientific management . Taylor kwam al met bonussen als een prima manier om productiviteit te verbeteren. Maar ondanks de mooie theorie lukt het geen enkele organisatie om op een goede manier performance management in te voeren. Want hoe meet je nu werkelijk wat een kenniswerker doet?

Performance management is prima als het gaat om routinematige en repeterende werkzaamheden. Een stratenmaker die een bepaalde hoeveelheid meters moet bestraten, een productiemedewerker die het aantal stuks dat is geproduceerd kan tellen, of iemand die continu dezelfde administratieve handelingen verricht. Maar in een organisatie waar meer creativiteit nodig is, waar niet elke keer dezelfde handeling wordt verricht is meten volstrekt onmogelijk. Hoe bepaal je of een beleidsambtenaar wel voldoende beleid heeft gemaakt? Of moet je juist meten hoeveel beleid hij niet heeft gemaakt?

In werkelijkheid gaat het natuurlijk bij kenniswerkers om motivatie. Intrinsieke motivatie, wel te verstaan. En dus niet de extrinsieke motivatie als meer geld of bonussen. Die blijken juist een negatief effect te hebben. Dan Pink, schrijver van diverse boeken over de veranderingen die plaatsvinden in ons werk, heeft het daarbij over drie dingen die van belang zijn: autonomy, mastery and purpose. Mastery gaat over het continu streven om dingen beter te doen. Purpose over het besef  dat je bijdraagt aan iets dat van een hoger belang is. In mijn woorden noem ik dat betekenisgeving.  En autonomy over de vrijheid om zelf  te bepalen hoe je je werkzaamheden regelt, oftewel het nieuwe werken. Het leuke van Dan Pink is dat hij overtuigend en vooral wetenschappelijk aantoont dat bedrijven met performance management  en de daarbij horende beloningsstructuur op een volkomen verkeerd spoor zitten. Kijk maar eens naar deze video van Ted.com.