Het failliet van performance management

by Henny van Egmond on 30 januari 2010

Als ik over het nieuwe werken praat, komt de discussie – vooral met managers – al gauw op de vraag: hoe weet ik nu dat medewerkers ook echt werken als ze hier niet zijn? Het is echt zo’n vraag uit de vorige eeuw, gebaseerd op de gedachten dat een manager moet controleren of zijn medewerkers wel aan het werk zijn. Zo’n vraag, die volledig is gebaseerd op  een command and control managementstijl. Meestal stel ik de wedervraag hoe ze het nu doen als de medewerkers op kantoor zijn. Als manager staan ze toch niet de hele tijd over de schouder van elke medewerker te kijken, mag ik aannemen?

In zo’n gesprek komt het dan al gauw op performance management als hét antwoord. Maar laten we wel wezen: performance management is toch een van de laatste pogingen van ouderwets management om grip op de zaak te houden? Frederick Taylor, de grondlegger van het scientific management . Taylor kwam al met bonussen als een prima manier om productiviteit te verbeteren. Maar ondanks de mooie theorie lukt het geen enkele organisatie om op een goede manier performance management in te voeren. Want hoe meet je nu werkelijk wat een kenniswerker doet?

Performance management is prima als het gaat om routinematige en repeterende werkzaamheden. Een stratenmaker die een bepaalde hoeveelheid meters moet bestraten, een productiemedewerker die het aantal stuks dat is geproduceerd kan tellen, of iemand die continu dezelfde administratieve handelingen verricht. Maar in een organisatie waar meer creativiteit nodig is, waar niet elke keer dezelfde handeling wordt verricht is meten volstrekt onmogelijk. Hoe bepaal je of een beleidsambtenaar wel voldoende beleid heeft gemaakt? Of moet je juist meten hoeveel beleid hij niet heeft gemaakt?

In werkelijkheid gaat het natuurlijk bij kenniswerkers om motivatie. Intrinsieke motivatie, wel te verstaan. En dus niet de extrinsieke motivatie als meer geld of bonussen. Die blijken juist een negatief effect te hebben. Dan Pink, schrijver van diverse boeken over de veranderingen die plaatsvinden in ons werk, heeft het daarbij over drie dingen die van belang zijn: autonomy, mastery and purpose. Mastery gaat over het continu streven om dingen beter te doen. Purpose over het besef  dat je bijdraagt aan iets dat van een hoger belang is. In mijn woorden noem ik dat betekenisgeving.  En autonomy over de vrijheid om zelf  te bepalen hoe je je werkzaamheden regelt, oftewel het nieuwe werken. Het leuke van Dan Pink is dat hij overtuigend en vooral wetenschappelijk aantoont dat bedrijven met performance management  en de daarbij horende beloningsstructuur op een volkomen verkeerd spoor zitten. Kijk maar eens naar deze video van Ted.com.