Sturen op output, kan dat eigenlijk wel?

by Henny van Egmond on 29 mei 2010

Elke opdrachtgever waar ik actief ben roept dat er wordt gestuurd op output. Ik vraag me altijd af wat ze dan bedoelen. In de kenniseconomie is output moeilijk definieerbaar. Neem een beleidsmedewerker bij een overheidsorganisatie. Wat is zijn output? Het aantal getypte woorden, geschreven notities, geaccepteerd beleid (en door wie dan wel geaccepteerd) of ingevoerd beleid (en wat mag dat dan wel wezen)? Ik denk dat het over iets heel anders hoort te gaan.

In de industriële economie waar producten werden gemaakt, was sturen op output vrij gemakkelijk. Aan het eind van de werkdag kon letterlijk worden geteld hoeveel producten gereed waren. Het opvallende is dat in de meeste gevallen nooit de output van individuen werd geteld. Er werd meer gestuurd op het totaal resultaat: een x aantal auto’s dat van de lopende band kwam, of zoveel huizen klaar op een bepaalde tijd.

Het leuke is dat nu we meer en meer een kenniseconomie zijn en de samenleving steeds individueler wordt, er steeds meer behoefte ontstaat om te sturen op individuele output. En dat is moeilijker dan ooit op individueel niveau.

Het is nog steeds mogelijk (en zelfs vrij gemakkelijk) het resultaat van het collectief vast te stellen. Bij een dienstverlenende organisatie kun je kijken naar de klanttevredenheid, de afname van het aantal diensten of het marktaandeel. Als de dienst echter het resultaat is van gezamenlijke inspanning  van kenniswerkers is de individuele bijdrage vaak moeilijk vast te stellen. Bij de overheid is dat vaak nog veel moeilijker.

Toch zie je iedereen worstelen met het sturen op output en het daarbij behorende performancemanagement. Een tijdje geleden sprak ik bij de opening van het nieuwe kantoor van SIOO. Een kleine 100 mensen zaten in de zaal en ik vroeg wie de afgelopen jaren performancemanagement had ingevoerd. Iedereen stak de hand omhoog. Toen ik daarna vroeg wie er tevreden was over het resultaat, kwamen er minder dan tien handen de lucht in. Ik denk dat het komt door de ingewikkeldheid om werkelijke resultaten per medewerker vast te stellen, waardoor de frustraties over performancemanagement vaak hoog oplopen.

Eigenlijk is het ook wel grappig. Het hele idee van performancemanagement is gebaseerd op de gedachte: meten is weten. En dat past heel erg bij een industrieel productieproces, bij de 20ste eeuw.

Hoe moet het dan wel? Ik denk dat het over drie dingen gaat. Allereerst over de doelen van de organisatie. Als je van mening bent dat de organisatie waar je werkt van betekenis is, van waarde, dan ben je bereid daaraan een bijdrage te leveren.

Het tweede punt gaat over jezelf. Als je weet wat jouw eigen kwaliteiten zijn, dan kun je ook bewust bijdragen aan dat organisatiedoel. En met collega’s afspreken wie wat bijdraagt.

Het derde punt gaat over vertrouwen. Als je het eens bent over het te realiseren doel, teamleden kennen elkaars kwaliteiten en bijdragen, dan kun je er op vertrouwen dat het resultaat wordt gerealiseerd.

In een kennisorganisatie is een resultaat vrijwel altijd een gezamenlijk resultaat. Samenwerken is tegenwoordig de norm. Het is dan eigenlijk toch raar dat de meeste organisaties allerlei pogingen doen om de output van individuele medewerkers vast te stellen.